Kun yrityksessä kaikki perustuu luottamukseen, voi johtajuuskin olla jaettua. Unfairilla kahden johtajan malli toimii peilinä molemman tekemiselle. Oman epätäydellisyyden myöntämien auttaa parempaan johtajuuteen.

Kuuntelin muutama viikko sitten toimitusjohtaja ja työelämäprofessori Pauli Aalto-Setälää häiriöjohtamisesta. Hän puhui tulevaisuuden talenteista, joita voidaan kutsua sanalla ”smart creative people.” Näille uuden ajan talenteille ei tarvitse enää haastattelutilanteessa myydä yrityksen visiota ja missiota, vaan ne on ostettu jo ennen kuin hakupaperit on pistetty sisään. Sen sijaan talentteja kiinnostaa, mitä he voivat yritykselle antaa, ja vielä enemmän he pohtivat, mitä yritys voi antaa heille.

Eräässä keskustelussa nousi esille, että Piilaaksossa keskimääräinen työssäoloaika on 9 kk. Aalto-Setälä kommentoi esityksessään, että Googlella, Applella, Oraclella keskimääräinen työssäoloaika on alle kaksi vuotta. Täällä Suomessa elämme onneksi rauhallisempaa tahtia. Silti on hyvä ymmärtää, että tulevaisuudessa vauhti kiihtyy kaikessa – myös siinä, kuinka kauan ihmiset viihtyvät työssään. Me kaikki ymmärrämme, ettei johtajuus ole enää sitä, että tietoa valutetaan ylhäällä alas, jos valutetaan. Johtajat eivät voi enää ajatella, että pimittämällä tietoa, jättämällä kertomatta asioita tai jopa pienellä totuuden muokkaamisella he pystyisivät johtamaan ihmisiään samaan suuntaan. Siksi tämä kovin nopeasti muuttuva maailma kaipaa hyvää johtajuutta yhä enemmän.

Johtajuuden muotona jaettu johtajuus

Olen useissa keskusteluissa törmännyt aiheeseen, voiko kahden johtajan malli toimia. Se kuulostaa kummalliselta ja varmasti sitä toisinaan onkin. Vaikka meillä on Tarun kanssa pitkä yhteinen historia, ensimmäisen yrityksemme kohdalla se ei olisi missään nimessä toiminut. Olimme liian nuoria, liian kokemattomia ja selkeä yhteinen suunta puuttui. Olisimme olleet aika kusipäisiä johtajia.

Kun aikaa kuluu, sitä oppii itsestään, mitä osaa ja mitä ei osaa, missä on hyvä ja mikä on se juttu, joka kannattaa jättää muille. Enää ei tarvitse mennä knoppailemaan alueelle, jossa joku toinen on huomattavasti parempi. Tämä koskee meillä kaikkia. En edes yritä näytellä tietäväni jostain, josta meidän tiimi tietää huomattavasti minua enemmän. Myös johtajuuden protokolla menee meillä usein uusiksi. Perinteisen ajattelun mukaan toimitusjohtajalle kuuluvat tietyt asiat ja hallituksen puheenjohtajalle tai operatiiviselle johtajalle omansa. Nämä kaikki menevät meillä iloisesti sekaisin, emmekä edes yritä tehdä liian protokollan mukaisia toimenkuvia. Meillä toimenkuvat syntyvät vahvuusalueista, eli niistä, jotka palvelevat meidän henkilöstöämme ja asiakkaitamme parhaiten, eikä niistä, joita tittelin tuomat muotoseikat tai odotukset sanelevat.

Toki työnkuvia on hyvä raamittaa. Jotta rajoja voi rikkoa, on niitä ensin rakennettava. Silti keskiössä on pidettävä ajatusta siitä, että tehokkaimmillaan ihminen toimii omalla vahvuusalueellaan. Ja nyt tarkoitan nimenomaan vahvuusaluetta, en mukavuusaluetta. Olet sitten missä tahansa kuuntelemassa tai lukemassa tulevaisuuden näkymistä, yksi asia on varma – innovoi tai kuole. ”Mitä vähemmän olet asiakasrajapinnassa, sen huonompia innovaatioita sinulta tulee.” pohti Aalto-Setälä puheenvuorossaan. Juuri siksi johdon on yhä enemmän luotettava ja kuunneltava omaa tiimiään. Samalla korostuvat myös kuuntelun ja dialogin taidot. Viisaus ei koskaan asu kulmahuoneissa tai neuvottelupöytien äärellä, vaan siellä missä oikeasti tapahtuu. Löydä asiakkaasi ongelma ja ratkaise se. Ei toisin päin.

Love the problem not the solution. Ash Mauryan.

 

Vielä hetki meidän mallistamme

Kirjailija ja professori Alf Rehn sanoi meille joskus antamassaan haastattelussa Huipulla- e-bookiin, että karmeinta on johtaja, joka on toisessa tilanteessa mikromanageeraava paskiainen ja toisessa hetkessä jaksuhaleja jakava johtaja. Olisi liian mustavalkoista sanoa, että toinen meistä mikromanageeraa ja toinen vain jakelee haleja, mutta roolit meillä ovat selkeät. Taru on yksi parhaista strategisista markkinointiviestinnän osaajista, joita tunnen. Hän ei päästä itseään eikä meitä muitakaan helpolla. Taru tekee ne kysymykset, joita kukaan muu ei ole osannut ajatella. Kun häneltä pyytää apua, tuntuu, että joutuu keskelle myrskyä, koska kysymystulva on ääretön. Kun hän on päässyt kartalle siitä missä mennään, syntyy toinen aalto ja se on puhdasta ideointia. Ja kaiken tämän hän tekee siksi, että rima on niin äärettömän korkealla. Meillä on asiakkaita, jotka ovat ihmetelleet, miten me ymmärrämme heidän bisnestään niin hyvin, että pystymme kirjoittamaan siitä kuin olisimme olleet juuri heidän alalla pitkään. Väitän, että tämä on Tarun ansiota. Häneltä olemme oppineet, että ensin pengotaan ja käännetään kaikki kivet, jotta ymmärrämme, mitä olemme tekemässä, ja vasta sen jälkeen pystymme oikeasti auttamaan asiakasta.

Minä olen meistä se ideoitsija, joka maalaa aina isolla pensselillä. Pystyn sparraamaan hetkessä nopeasti ja usein olen meistä se, joka antaa suuntaviivat ja isot ideat, joista Taru nappaa kiinni ja vie ne yksityiskohtaiselle tasolle. Olen luonteeltani valmentaja, joka ottaa mielellään ohjat käsiin, oli kyse sitten workshopista tai firman sisäisestä palaverista. Se, mitä olen vuosien mittaan oppinut, on kuunteleminen ja kyky johdatella keskustelua eteenpäin.

Johtajina luotamme toisiimme täysin. Päätökset tehdään yhdessä, ja yleensä jos meiltä kysyy mitä tahansa, vastaus on samantyylinen. Olemme usein eri mieltä asioista ja debatti saattaa olla todella tiukkaa. Uudet työntekijät ovat kummissaan, kun omistajat ottavat pienen sanaharkan ja seuraavassa hetkessä nauravat vedet silmissä jollekin hyvälle jutulle. En usko, että kahden johtajan malli voisi toimia, ellei johtajien välissä olisi vahva luottamus ja arvostus toisiaan kohtaan. Johtajuuden läpinäkyvyyden merkitys on kasvanut huomattavasti. Kun meillä on kaksi johtajaa, se on tavallaan peili molempien tekemiselle. Oman epätäydellisyyden myöntämisellä meistä molemmista tulee parempia johtajia tai ainakin toivon näin.

Edellytys jaettuun johtamiseen on avoin keskustelukulttuuri

Meillä tehdään juuri arvoprosessia tai ehkä ennemmin Unfairin kivijalkojen ja filosofian uudelleen kirjoittamista. Jääväsimme Tarun kanssa itsemme pois ensimmäisestä workshopista, sillä meissä on liikaa piilovaikuttajien vikaa. Jos et osaa pitää turpaasi kiinni, niin toisinaan on tilanteita, joista kannattaa jäädä pois. Kuuntelin ja lueskelin workshopissa käytyjä keskusteluja. Olin onnellinen, että siitä huolimatta, kuinka vähän olemme tätä asiaa pitäneet tietoisesti pinnalla, niin meidän toimintamallimme ja tärkeät kivijalkamme ovat osa ihmisten DNA:ta. Olemme onnistuneet rekrytoinneissa sekä kulttuurin rakentamisessa.

Silti tässä kaikessa pumpulissa riskinä on se, että kahden johtajan mallissa jäämme debatoimaan aina kiivaasti vain keskenämme. Meiltä saattaa unohtua, että joskus vastaus löytyy siitä harmaalta alueelta tai ihan jostain muualta, mitä emme pysty kumpikaan edes ajattelemaan. Uskon myös, että meitä on vaikea haastaa, koska silloin pitää kaataa kaksi karhua. Malli vie kohti avointa keskustelukulttuuria, jossa johtajina uskallamme altistaa itsemme dialogille ja avoimelle palautteelle. Samalla meistä on tullut myös johtajia, jotka uskovat, että kaikki pystyvät samantyyliseen nopeaan ja kriittiseen vuoropuheluun ilman, että siitä ottaa itseensä. Se vaatii vuosien työtä. Me olemme harjoitelleet kaksikymmentä vuotta.